شهد روبرت سميث، الرئيس التنفيذي للعمليات - الخدمات اللوجستية وسلاسل الإمداد، والمشرف على عمليات "بي أم أم آي" التشغيلية الدولية ومدير العديد من الفرق والخدمات المتنوعة، كيف نمت المجموعة وموظفوها على مر السنين. وفي الآونة الأخيرة، حظي فريق الاتصالات المؤسسية بإجراء لقاء مع روبرت للتعرف أكثر عن خدمات "بي أم أم آي" المتنوعة ومنهجيته في القيادة وأسلوبه في الإدارة.

ما هي أقسام "بي أم أم آي" وخدماتها وفرق العمل التي تترأسها؟

يتمثل عملي في الإشراف على كافة عمليات التعاقد الدولية، التي تشمل بعض زبائننا من الحكومات، والمؤسسات الدفاعية، والمنظمات غير الحكومية، والصناعات الاستخراجية، فضلاً عن الخدمات التي نوفرها في مجال المشتريات، وقطاع اللوجستيات ونشاطات إدارة المرافق، لهذا يعتبر عملنا مصفوفة متشابكة تربط ما بين المنتجات والخدمات وفئاتها المستهدفة من العملاء. بهذا الصدد، أشير إلى أن موظفينا الذين يؤدون المهام في الميدان رائعون، ويبذلون أقصى ما في وسعهم لإنجاز المهام المُوكلة إليهم وإرضاء عملائنا الأعزاء، وذلك كل يوم من أيام العمل. وإنني لأشعر بالاعتزاز والفخر لأن فرق عملنا تضع تجربة العميل على سلم أولوياتها ويركزون على حلّ المشكلة لا تعقيدها.

بالإضافة إلى ذلك، أتولى أيضاً الإشراف على ذراع المجموعة اللوجستي، الذي نسميه "Bahrain Logistics Services (BLS)". ما من شك أن عملية "التوزيع والتوصيل" تكمن في صميم الشركة، وتمثل روحها وقلبها النابض، وبهذه المناسبة يسعدني أن أحيي فريق عمل BLS لأنهم أشخاص رائعون بأتم معنى الكلمة وأناس يبذلون أقصى ما في وسعهم ولا يدخرون جهداً لإنجاز العمل وإرضاء العملاء. إن ذلك الفريق هو العصب الحيوي لهذه العمليات اللوجستية، ومن دونه، ما كنا لنرى أي عمل يُنجز، ولم يكن ليحدث شيء. يمثل قسم "الخدمات اللوجستية وسلاسل الإمداد" لدينا نقطة إلتقاء كافة أقسام المجموعة وشركاتها الفرعية، سواءً أكان قسم السلع الاستهلاكية سريعة الدوران، أو قسم المشروبات، أو أسواق الأسرة، أو قسم فِرق المبيعات، فجميع هؤلاء يعتمدون على "BLS" في نشاطاتهم.

بالإضافة الى ذلك، اعمل مع قسم خدمات الشحن BMMI Shipping Services. يتمثل قسم خدمات الشحن بمجموعة "بي أم أم آي" (المعروف اختصاراً بـ"BSS") في شركة حديثة الإنشاء مملوكة كلياً للمجموعة، ومع أن عمرها لا يتجاوز العام، إلا أنها مكنت المجموعة من دخول قطاع الشحن بقوة وعن جدارة واقتدار، ولا غرابة في ذلك إذا علمنا أن الشركة الأم "بي أم أم آي" تأسست العام 1883. أما بالنسبة لفريق عملها، فقد أثبت بالفعل مرونته المميزة وقدراته العالية على الرغم من الفترة الزمنية القصيرة التي انطلقت فيها الشركة.

ما الذي تقمون به لمساعدة المجموعة على النمو داخل وخارج البحرين؟

المتأمل في المشهد الاقتصادي، سيلاحظ وجود وفرة من فرص النمو، إلا أن اغتنامها يتطلب من الشركات أن تنوّع أقسامها وعلاماتها التجارية، وهذا بالضبط ما نمتلكه في مجموعة "بي أم أم آي"، التي تتمتع بالقدرة على تقديم طيف واسع من الخدمات والمنتجات.

لقد أدركنا منذ فترة أننا بحاجة إلى المزيد من التنويع، وقد شرعنا في القيام بذلك في البلدان التي نعمل فيها من خلال التركيز أكثر على المجالات التي تواجه العملاء مباشرة، مثل بيع الأغذية وتوفير الخدمات اللوجستية، التي تمثل نقاط قوتنا ونحظى بالتميز فيها. تتمتع مجموعة "بي إم إم آي" بكفاءة لوجستية عالية جداً، لهذا تمكنا من البيع على نطاق عالمي وفي ذات الوقت إدارة عمليات الشحن الواردة وما يتعلق بها من الخدمات اللوجستية.

ومع انطلاق قسم خدمات الشحن، نسعى للتوسع أكثر في المنطقة الشرقية من المملكة العربية السعودية، الأمر الذي سنشرع فيه قريباً جداً. ولأن المملكة العربية السعودية قريبة منا، نستطيع أن نوظّف نفس فريق الإدارة المتمرس في أعماله والعالي الكفاءة الذي لدينا هنا في البحرين لاغتنام الفرص التجارية الناشئة هناك في المملكة العربية السعودية مما يؤدي إلى توسيع نطاق عملنا وتعظيم إيراداتنا. ومع مرور الوقت، لن نقتصر على المنطقة الشرقية من المملكة العربية السعودية فحسب، بل سنسعى أيضاً إلى شمول المناطق الأخرى منها، بل وحتى التوسع في بلدان أخرى.

بهذا الصدد، نتمتع في البحرين بخبرة كبيرة في التعامل مع كبرى الشركات الدولية العاملة في قطاع السلع الاستهلاكية سريعة الدوران والمشروبات، لهذا نعدّ فرق عملنا الموجودة هنا ورقتنا الرابحة في مسعانا نحو التوسع في المناطق والبلدان الأخرى. وهذا ما يناسبنا أكثر من تأسيس شركات أخرى في قطاعات جديدة كلياً عن مجموعة "بي إم إم آي"، والأمر الجيد الآخر أن التوسع سيندمج بسلاسة وسهولة أكبر مع عملياتنا التعاقدية الدولية الحالية. تتمحور بؤرة تركيزنا لوصول هذا الهدف حول تحقيق "النمو الطبيعي (العضوي) والمستدام". ويتمثل منهجنا في: القيام بالمزيد من الأعمال في نفس الأسواق التي نعمل بها، والاعتماد على شبكتنا الحالية من القدرات والمواهب والأصول.

في تلك البيئات التجارية التنافسية، كيف تخطط "بي أم أم آي" للتميز وإبراز نفسها؟

للإجابة بأكبر قدر ممكن من البساطة على سؤالك، يتلخص الأمر كله في تعزيز القِيم المتمثلة في النزاهة والثقة، والتمتع بالقدرة على خلق دعاة لعلاماتك التجارية ضمن قاعدتك الحالية من الزبائن.

الأهم من ذلك هو أنه ينبغي عليك أن تضع جلّ اهتمامك وتركيز على "العلاقات". إن السوق يعجّ بالمنافسين، ويتعين علينا أن نحرص دوماً على أن تكون "بي أم أم آي" هي الشركة التي تخطر للزبائن لأول وهلة عندما يبحثون عن حلٍّ ما أو تعهيد مهمة أو الانتفاع من خدمة أو التعاقد مع شريك. وهذا ما لا يمكن ضمانه بالتواصل المستمر فحسب، بل يستند أيضاً إلى السمعة التجارية. لتحقيق هذا الهدف علينا أن نرضي زبائننا وعملائنا بما يكفي ليتحولوا هم أنفسهم إلى سفراء ذوي ولاء لعلاماتنا التجارية يدعون غيرهم للتعامل معها داخل مؤسساتهم وخارجها. وهذا ما يتطلب أن يكون مستوى أدائنا عالياً، وأن نقدم أكثر مما يتوقعه العميل وأن نمضي وفق منهجية "ركز على الحلّ لا المشكلة"، والتمتع بالمرونة وقابلية التأقلم.

بهذا الصدد، قمنا مؤخراً بالتعاون مع شبكات مهنية ساعدتنا على إطلاق العنان للقدرات التي يتمتع بها موظفونا الحاليون، كما أتاحت لنا الفرصة أيضاً لاكتشاف الأشخاص المناسبين للعمل لدينا، من هذه الشبكات المهنية "International Stability Operations Association (ISOA)"، فضلاً عن إجراء رحلات عمل ميدانية أتاحت لنا الالتقاء والتعرّف على بعضنا عن كثب. إن الشركات التجارية ما هي إلا مجموعة من الأشخاص في نهاية المطاف، وكلما عملت على جعل نفسك جديراً بالثقة، وإنساناً لا ينسى بسهولة، انفتحت أمامك أبواب النجاح وحظيت بفرص أكبر للنمو.

بمناسبة الحديث عن الأشخاص، وبالنظر إلى عدد الفرق المتنوعة التي تشرف عليها عبر ثمانية بلدان تعمل فيها المجموعة، بمَ يمكنك وصف تجربتك؟

بصراحة، لم ألمس أي فرق يذكر في تجربتي. لقد قَدِمتُ أول الأمر إلى الشرق الأوسط كطالب حديث التخرج العام 1984، ومنذئذ وطوال مسيرتي المهنية، عملت مع الكثير جداً من الأشخاص من مختلف البلدان والثقافات، لدرجة أن التعامل مع مجموعة متنوعة من الناس أصبح طبعاً متأصلاً فيّ، وهو الشيء الذي أقدره جداً لأنه علمنيّ الكثير للغاية.

الجميل في الأمر أنه لا زال يثير دهشتي ويحفز وجداني أن أذهب لأتفقد فرق العمل وأتعرف عن كثب لمختلف الثقافات التي يمثلونها. دعني أخبرك أنك ستتعلم الكثير جداً أكثر مما تتصوره من أعضاء فرق العمل المحلية، وهي أمور لو لم تتعرف عليها، فلن تفهم بشكل مناسب لماذا اتخذ فريق العمل ذلك القرار بدل هذا القرار، ولن تفهم السبب المنطقي الذي دفعهم لذلك. ويسعدني القول أننا لا زلنا نواصل عملية التعلم من بعضنا البعض، وأن قدرة هذه الفرق المتنوعة على العمل معاً بكفاءة منقطعة النظير لا زالت تدهشني وتبهجني.

أما الأمر الذي تغير على مر السنين، وهو تطوّر مرحب به بشدة، فيتمثل في ازدياد عدد الموظفات من النساء في فرق عملنا، لا سيما ضمن فرق عملياتنا في قارة أفريقيا حيث توجد نسبة عالية جداً من النساء العاملات في مجال الإدارة ومختلف أقسام مجموعتنا.

تعمل ثقافة "Winning Hearts" التي تنتهجها مجموعة "بي أم أم آي" على توحيد الموظفين من مختلف أقسام المجموعة وعلاماتها التجارية في مختلف البلدان التي نعمل فيها، ما الذي تقمون به لتعزيز هذه الثقافة المؤسسية؟

إن الثقافة المؤسسية عنصر لا غنى عنه ضمن فلسفة "بي أم أم آي" في العمل، وبهذا الصدد قمنا بإطلاق العديد من المبادرات لضمان أننا نعيش وفق القيم التي تستند عليها المجموعة. من هذه المبادرات، على سبيل المثال لا الحصر، سَعْيُنا لأن تكون اجتماعات فرق العمل لدينا شاملة (لا تغفل أحداً) قدر الإمكان، حيث نتيح لأكبر عدد ممكن من الأشخاص العاملين لدينا -مهما كان مستواهم الوظيفي- أن يحضروا هذه الاجتماعات، التي لا تقتصر فقط على الأشخاص الذين يرفعون التقارير لي مباشرة. تعدّ هذه الاجتماعات العملية فرصة عظيمة تتيح لجميع الموظفين والعمّال معرفة المزيد عما يجري داخل المجموعة أو القسم الذي يعملون فيه، وهي لقاءات تقدم لهم فهماً أعمق لمستوى أداء القسم ومدى ربحيته وحجم المبيعات والمبادرات والتطورات الحالية وتلك التي نخطط لإطلاقها.

أما الحيثية التي أحبها في هذه الاجتماعات فتتمثل في أن العرض التقديمي الرئيسي الذي نستهل به الفعالية لا يجريه رئيس القسم، بل يجريه أحد موظفي فريق العمل، الذي يتم اختياره كل شهر. هذا ما يمنح الموظف الذي تم اختياره لتقديم العرض فرصة معرفة المزيد عن القسم الذي يعمل به أثناء تحضيره لتقديم المعلومات في الاجتماع. وهذا التدبير من "الشفافية" يتوافق تماماً مع القيمة المؤسسية التي نركز عليها في مجموعتنا والمتمثلة في "النزاهة". تخلق هذه القيم بيئة يتاح فيها للجميع أن يبقوا على اطلاع بما يجري، وتفسح لهم المجال للتعبير عن آرائهم وأفكارهم، الأمر الذي يعد عنصراً لا غنى عنه من القيم التي نتبعها.

لم نكتفِ بهذا وحسب، بل قمنا أيضاً بالعديد من المبادرات التي تعزز عيشنا وفق قيمنا الأربعة الأخرى المتمثلة في: "التميز"، و"الإنجاز"، و"والتقدير "، و"روح الفريق"، وذلك من خلال نَسْب الفضل لأهله فيما يخص تحقيق مستويات الأداء العالية، والإشادة بالأشخاص الذين يستحقون الإشادة أثناء عقد اجتماعات فريق العمل، كل ذلك من أجل تعزيز روح الفريق وإنماء ثقافتنا المؤسسية. أما على الصعيد الدولي، فنحن نتبع نفس النهج، ولا أدل على ذلك من قيام رئيس قسم الموارد البشرية لدينا، غريغوري وايت، بعمل رائع من خلال إجراء زيارات ميدانية لكافة الأقسام والعلامات التجارية التابعة لنا وشرحه الممتاز لثقافة "Winning Hearts" المؤسسية لكافة الموظفين في تلك الأقسام.

علاوة على ذلك، يشرفني العمل مع فريق من القادة الذين يؤمنون ويعززون قيم Winning Hearts وثقافة أدائنا على الصعيدين الداخلي والخارجي، بما في ذلك على سبيل المثال لا الحصر، أوليفييه فريكوت، وتشارلز سوامي، وريشي سيفاك، وراماتشاندران كاندامبيث وهيرمان فنتر.

بماذا تنصح المدراء الذين يديرون مجموعة متنوعة من الفرق أو أولئك الذين يديرون مجموعة من فرق العمل تتوزع عبر عدد من البلدان المختلفة؟

أعتقد أن أهم ما عليك أن تتحلى به عندما توكل إليك مهام مثل هذه، هو أن تكون ودوداً ويسهل الاتصال بك وتنتهج في إدارتك أسلوب "الباب المفتوح" للجميع. إن التحليّ بالودّ أمر مهم للغاية، لكن ينبغي عليك أيضاً أن تظهر الابتهاج لدى رؤيتك للموظفين عندما تدخل غرفة أو مكتباً وأن تبتسم في وجوههم، وتحييهم، حتى إن كانت شخصيتك غير اجتماعية كثيراً. بهذا الصدد، اِحرصْ على لقاء الموظفين وتحيتهم بالقول "مرحباً"، وابذل أقصى ما في وسعك لحفظ أسماء الذين يعملون معك، ذلك أنها حيثية صغيرة إلا أن آثارها عظيمة.

ينبغي عليك أيضاً أن تبذل جهدك لفهم ما الذي يحتاجه فريق عملك وما الذي يريده. ذلك أن دورك الحقيقي يتمحور حول توفير الإرشاد والتوجيه اللازمين والإبقاء على جميع موظفيك متحمساً ومتحفزاً لإنجاز الأعمال والمهام والمضيّ قدماً. للقيام بذلك، عليك منح ثقتك لفريق عملك، وأن تفسح المجال لهم لينجزوا ما أوكل لهم من مهام دون التدخل في عملهم كل لحظة. من ناحية أخرى، لا بد أن تتصرف بشكل يجعل فريق عملك يدرك حقيقةً أنك نزيه وعادل في أحكامك. تتمثل القيادة بالنسبة لي في عملية دفع الناس للقيام بما تريد أن يقوموا به لأنهم هم من يريدون فعل ذلك، إلا أن الأمر الصعب في هذه العملية هو جعلهم يريدون حقاً القيام بما أوكلته لهم من مهام. ذلك أن هذه العملية تتطلب منك بث الحماس في أرواحهم على الدوام، وأن يطلعوا على الاتجاهات الأشمل التي ستمضي فيها المؤسسة قدماً، وأن تفسح لهم المجال ليشاركوا بمقترحاتهم وأفكارهم لتحقيق النمو التجاري.

من ناحية أخرى، لا أؤمن البتة بمبدأ أنه يجب على الموظفين أن يخافوا مؤسساتهم أو قيادتها. بل يجب أن يكون الموظفون على دراية بما يتوقع منك القيام به، وأن يدركوا أنك أنت أيضاً بصفتك مديراً معرض لعواقب أفعالك في حال تصرفت بشكل خاطئ، إن الناس لا يحتاجون لمن يهددهم قائلاً كل نصف ساعة من وقت العمل: "إن لم تفعل هذا، سيحدث لك 'كذا'".

وفي الختام، وهذا ما أعتبره عنصراً مهماً للغاية، لا بد عليك كمدير أن تقدّر حقاً وصدقاً الجهد الكبير عندما يبذله أحد الموظفين لديك. إن بذل الموظف لأقصى ما لديه من جهد، وتحقيقه مستوى أداء مبهر، يتفوق بالنسبة لي على الشهادة أو المنصب أو المستوى أو المكانة. لذلك لا أعتبر القائد الذي يرى نفسه "مديراً رفيع المستوى" أو 'الزعيم' الذي أُنجزت تحت رئاسته كافة الأمور العظيمة، دون نَسْب الفضل لفريقه ولمن يستحقه، شخصاً يقوم بالقيادة الحقّة فعلاً. إنني لا أحكم على الأشخاص إلا بما أنجزوه فعلاً، وهذا ما منحني الشعور الأريحية بنفس القدر في الحديث سواءً أكنتُ أخاطب الرئيس التنفيذي أو رئيس مجلس الإدارة أو أي موظف من أي مستوى داخل المجموعة. المؤسف حقاً أنه لا يزال هناك بعض الناس الذين يخلطون ما بين "المستوى التعليمي"، و"الذكاء"، معتبرين إياها مرادفات لبعضها. لكن الحقيقة هو أن بعض الناس لم يحظوا بفرصة أن يتعلموا وفق المسار الأكاديمي المعروف، إلا أنهم يتمتعون بقدر عظيم من الذكاء، والعكس صحيح، إذ هناك من لديه أعلى الشهادات لكن ذكائه متواضع. ومرة أخرى أؤكد أنني لا أتحمس كثيراً عندما أسمع أحدهم يقول "لقد حصلت على شهادة كذا"، فهذا لا يعني شيئاً بالنسبة لي. ففي نهاية المطاف، سأحكم عليك بناءً على تصرفاتك وما تنتجه، وهذا ما أؤمن بأنه "الوصفة" الممتازة للإدارة الرشيدة