انضمت ريبيكا تشابمان إلى فريق الشركة في وقت سابق من هذا العام، إذ تقلدت منصب مدير أول إدارة الأداء وتطويره. وقد أجرينا مقابلة معها لنتعرف على قدر أكبر من المعلومات الأساسية عنها ورؤيتها حول التعلم والتطوير بشركة بي أم أم آي وغير ذلك من الأمور الكثيرة!

حدثينا عن نفسك وأخبرينا ببعض المعلومات الأساسية عنك بإيجاز.

بدأت مسيرتي المهنية في مجال الموارد البشرية منذ ما يقارب على 20 عاماً في قطاع الخدمات البنكية. وقد عملت في العديد من البنوك والشركات الكبرى بالبحرين، وكان آخر منصب أتقلده بالشركات هو منصب مدير الموارد البشرية للمجموعة بمؤسسة كبرى تعمل في قطاع البيع بالتجزئة، إذ أنني اضطلعت فيها بإدارة قسم الموارد البشرية في خمسة بلدان. ورغم أنني كنت أستمتع بالعمل في قطاع الموارد البشرية، فإنني كنت شغوفة بمجال التدريب والتطوير، وفي عام 2008 غيرت محور تركيزي إلى تبوء منصب كبير التعلم والتطوير بالمجموعة. وبعد أن أمضيت عدة سنوات من العمل لدى الشركات، وجدت فجوة في السوق من حيث موفري خدمات التدريب عالية الجودة المخصصة وقررت أن أتخذ منحى جديداً بمفردي وأنشأت معهد للتدريب خاص بي في عام 2009. وقد تدرب في المعهد أكثر من 2000 شخص على مدى ثماني سنوات قبل أن أتخذ قرار العودة إلى عملي بالشركات لأسباب شخصية.

كيف سمعتِ عن شركة بي أم أم آي؟ 

عرفت في البداية شركة بي أم أم آي عندما شرعت في البحث عن شركات في البحرين كعملاء محتملين لمعهد التدريب الخاص بي. وتوصلت من خلال بحثي إلى أن شركة بي أم أم آي تطبق ثقافة الاستثمار في التدريب، ولا يقتصر ذلك على موظفيها البحرينيين فقط، بل يشمل جميع موظفيها. وقد جعلتني هذه الحقيقة المتمثلة في استثمار شركة بي أم أم آي في مواهبها مهتمتاً غاية الاهتمام بمعرفة المزيد عن الشركة وثقافتها!

 ما هي رؤيتك حول التعلم والتطوير

تتمثل رؤيتي حول التعلم والتطوير في وضع إستراتيجية تعلم وصياغتها بناءً على إستراتيجيات الأعمال والمواهب لدى الشركة، آملة أن تكون استراتيجية التعلم مقوماً داعماً للتطوير المهني وأن تخلق القدرات في شتى قطاعات شركة بي أم أم آي في الوقت المحدد وبالتكلفة المناسبة. كما أنه، بالإضافة إلى ما تقدم، يمكن لاستراتيجية التعلم أن تعزز ثقافة شركة بي أم أم آي وتشجع الموظفين على الالتزام بقيم الشركة.

ما الذي يمكن أن يتوقعه الموظفون في الفترة المقبلة وعلى المدى الطويل؟

يمكن للموظفين التطلع إلى عدد من المبادرات بالغة التأثير يطلقها قسم التعلم والتطوير خلال العام المقبل. وستركز مبادرتنا الكبرى الأولى على الموظفين وصحتهم النفسية، بدءاً من مبادرة الصحة النفسية التي سيُعلن عنها قريباً والتي سنوفر خلالها للموظفين فرصة الانضمام إلى فريق التعلم والتطوير لاستهلال اليوم برؤى حول العناية بصحة الموظف النفسية. وسيتم الإبلاغ بالمزيد من التفاصيل بشأن هذه المبادرة عما قريب!

ما رأيك بشأن ثقافة Winning Hearts التي تطبقها شركة بي أم أم آي؟

يُعد برنامج Winning Hearts ممتازاً من الناحية النظرية، بيد أنني أرى أن هذا البرنامج في الوقت الحالي تشوبه بعض الفجوات التي يجب سدها من خلال التدريب والتطوير. وإنني أتطلع إلى خوض هذا التحدي!

هلّا ذكرتِ بعض الاتجاهات الجديدة على الصعيد العالمي فيما يتعلق بتدريب المواهب وتطوير مهاراتهم؟

برزت رقمنة التعلم والتطوير للغاية عند نشوب الجائحة، ووضعت الشركات التعلم والتطوير على رأس جدول أعمالها في عام 2020. واستلزم التحول إلى العمل عن بعد الناجم عن الجائحة تطوير مهارات القوى العاملة بالكامل وتدريبها على مهارات جديدة في بعض الأحيان. وكان من نتائج هذه الجائحة ضيق الوقت، كما أنه نتيجة لخلق معارف جديدة بصورة أسرع من أي وقت مضى، فقد منعت هذه الجائحة القادة من قضاء شهور في إنشاء تجارب تعليمية صالحة لمدد زمنية قصيرة. فمنهجيات التعلم المرنة التي تركز على السرعة والمرونة والتعاون هي مستقبل التعلم والتطوير، وهي النهج الذي سيمكن القادة من إدارة الفجوات المستمرة المتعاقبة علينا في المهارات بشكل أفضل من خلال ضمان إكساب الموظفين المهارات الجديدة بسرعة بما يخدم مصلحة العمل وأداء الأعمال.

في الحالات التي يتعين علينا فيها العمل عن بُعد، كيف نضمن أن مبادرات التعلم والتطوير يمكن تكيفها بحيث تلائم الوضع القائم آنذاك؟

لقد تغيرت طريقة عملنا إلى الأبد جراء هذه الجائحة العالمية وستأتي علينا أوقات نحتاج فيها إلى الجمع بين نظامي العمل عن بُعد والعمل من مقر العمل حفاظاً على سلامة موظفينا. ورغم أن شركة بي أم أم آي قد عودت موظفيها بالفعل على نموذج افتراضي هجين، فإنه ثمة سلبيات أيضاً تظهر عندما نبتعد عن قواعد المنظمة التي تعزز الثقافة والأداء، بالإضافة إلى معايير السلوك والتعامل التي تساعد في خلق ثقافة مشتركة ونسج أواصر الترابط الاجتماعي وخلق الثقة المشتركة. وعلينا أن نتأكد من عدم التغافل عن هذه الأمور أثناء التحول المهم إلى ترتيبات العمل الافتراضي لكيلا نخاطر بتلاشي تلك الثقة والترابط والثقافة المشتركة على المدى الطويل التي غالباً ما تساعد في إكساب العمل عن بُعد والتعاون الافتراضي فعالية على المدى القصير.

إذا لم يُدار الترابط الاجتماعي والثقافي للقوى العاملة الافتراضية إدارة فعالة، فقد يشعر الموظفون العاملون عن بُعد بالعزلة وعدم السعادة بعد مرور فترة زمنية قصيرة. ويختفي الشعور بالانتماء والغاية والهوية المشتركتين الذي يلهمنا جميعاً بتقديم أفضل ما لدينا. وقد يتسبب هذا الأمر في تدهور أداء المنظمة تدهوراً سريعاً. ومن هذا المنطلق، فإنه علينا أن نركز على الأواصر التي تربط موظفينا ببعضهم البعض وأن نهتم بالجوانب الأساسية لقيادة الشركة وفريق القادة والمديرين العاملين لديها بصورة عامة. وتتمثل فرصتنا في تصميم النموذج الافتراضي الهجين الأنسب لشركة بي أم أم آي، والسماح له بخلق ثقافة مشتركة جديدة لجميع موظفينا تضمن توفيرنا للاستقرار والترابط الاجتماعي والهوية والانتماء، سواء كان موظفونا يعملون عن بعد أم من مقر العمل أم بصورة تجمع بين هذين النظامين.

لقد إنضممتي إلى فريق الشركة في وقت كان فيه عدد من موظفينا يعملون من منازلهم. فهل كانت استراتيجيتك يلزم تكييفها بحيث تلائم الوضع القائم آنذاك فيما يتعلق بالتأهيل والتدريب؟ وهل تأثرت عملية التدريب نظراً لتوقف الشركة عن عقد جلسات مباشرة؟

لا ريب أن انضمامي إلى الشركة أثناء الجائحة كان مختلفاً. إذ أنه نظراً لأن معظم موظفي شركة بي أم أم آي في ذلك الوقت كانوا يعملون عن بُعد، فقد كان من الصعب استيعاب ثقافة الشركة، بل وحتى عندما عملت من مقر الشركة لأول مرة، لم يكن يعمل من المقر سوى عدد قليل من الموظفين. وقد أبلى فريق الموارد البشرية بلاءً حسناً في عملية تأهيلي لحسن حظي، وشعرت على الفور بالراحة والطمأنينة في الشركة. وخلال الأسابيع القليلة الأولى، أُتيحت لي فرصة مقابلة بعض أفراد الشركة عن بُعد من خلال Microsoft Teams، وقد أصبحت هذه الطريقة هي القاعدة المتبعة على مستوى الشركة.

وللأسف، تم تأجيل أغلب الدورات التدريبية المباشرة نظراً لقيود التباعد الاجتماعي وحفاظاً على سلامة الموظفين. ولكن رغم التحديات الناجمة عن ذلك، فقد واصل الفريق تقديم عمليات التوظيف وخدمة العملاء ومهارات البيع الأساسية عبر الوسائط الافتراضية إلى الشركة. وقد أبلى الفريق بلاءً حسناً في ظل هذه الظروف العصيبة!